Von einer staatlichen Universität zu einem autonomen Technologieinstitut

Die Chalmers University of Technology: Von einer staatlichen Universität zu einem autonomen Technologieinstitut
Anders Sjöberg
Abdruck mit freundlicher Genehmigung der Hanns Seidel Stiftung, München. Der nachfolgende Beitrag, auf welchem die Ausführungen von Prof. Sjöberg basiert haben, wurde zuerst veröffentlicht in: Politische Studien, Sonderheft 2/2000, 51. Jahrgang, Juni 2000.

1. Von der staatlich gelenkten Leitung zu einer zielgerichteten Leitung
Der Wandel der Chalmers Universität zu einer Universität im Eigentum einer Stiftung ist nicht nur eine Frage eines sich verändernden Systems und sich ändernder Gesetzgebung. Ich persönlich erwartete mir aus der Veränderung des Systems auch einen Sinneswandel, die Umstellung von einer staatlich gelenkten Leitung zu einer privatwirtschaftlich zielorientierten Leitung. So ein Wandel lässt sich jedoch schwer bewerkstelligen, wenn die Regeln dazu bereits im Vorfeld festgelegt sind. Daher sollten die Regeln den zu erreichenden Zielen angepasst sein.
Die Industrie stand anfänglich der Fähigkeit der Chalmers Universität, sich die Möglichkeiten, die der angestrebte neue Status eröffnete, auch zunutze zu machen, etwas zweiflerisch gegenüber. "Sie persönlich sind aber die gleichen geblieben", gab die Industrie zu bedenken. "Sie haben so lange in einem staatlich gelenkten System gelebt, dass es sehr schwierig sein wird, den nötigen Sinneswandel herbeizuführen." Mein Vorgänger, Prof. Sven Olving, sagte zu mir: "Die ersten richtigen Auswirkungen unseres neuen Status werden sich frühestens in fünf Jahren bemerkbar machen."
Zurückblickend schließe ich mich dieser Aussage an. Wir hatten uns in langen Jahren so an das von außen geregelte Universitätssystem gewöhnt, dass wir die Möglichkeiten, die sich uns nunmehr boten, gar nicht wahrnahmen. Wir neigten sogar dazu, Regeln zu "erfinden", da wir davon ausgingen, dass die Regierung die Chancen, die wir ab und an erkannten, doch bestimmt irgendwie eingeschränkt haben musste, um einem wie auch immer gearteten Missbrauch vorzubeugen.
Vier Jahre nach der Umstellung kam einer der Dekane zu mir und sagte: "Erst jetzt habe ich begriffen, dass wir die Werkzeuge dazu haben und auch die Verantwortung dafür tragen, unseres eigenen Glückes Schmied zu sein." Ich dachte mir: Jetzt endlich haben wir es geschafft!
Wenn sich ein System verändert, muss diese Veränderung auch in den Köpfen der Betroffenen stattfinden, ansonsten wird es nicht gelingen, alle Möglichkeiten dieses Wandels auch voll auszuschöpfen. Meiner Meinung nach muss sich, damit dieser Sinneswandel eintritt, zuerst das System ändern.

2. Chalmers - eine kurze Beschreibung
2.1 Geschichte
Die Chalmers University of Technology in Göteborg, kurz nur Chalmers genannt, wurde 1829 in Erfüllung des Vermächtnisses von William Chalmers gegründet. Chalmers stammte ursprünglich aus Schottland und wurde einer der ersten Direktoren der schwedischen Ostindien-Kompanie. Carl Palmstedt, ein enger Freund und Mitarbeiter des berühmten Chemikers Jöns Jacob Berzelius, wurde der erste Rektor von Chalmers. (In diesem Zusammenhang wäre es vielleicht interessant zu erwähnen, dass er von 1801 bis 1803 an der Universität Greifswald Mathematik, Physik, Chemie und Anatomie studierte.) Am Anfang hatte das Institut zehn Studenten und drei Professoren, darunter Palmstedt. 1937 wurde Chalmers in das staatliche Universitätssystem aufgenommen und erhielt die Befugnis, Doktortitel zu verleihen. 1994 wurde Chalmers zu einer/einem unabhängigen Universität/Institut für Technologie im Besitz einer Stiftung.
Seit den bescheidenen Anfängen hat sich Chalmers zu einer forschungslastigen technologischen Universität (mit einem einheitlichen Lehrkörper an Professoren) gemausert, die eng mit der Industrie zusammenarbeitet. Wir haben 2300 Angestellte, darunter etwa 700 Doktoranden, die zum Zweck ihrer Promotion einen Anstellungsvertrag besitzen. Insgesamt haben wir etwa 1000 Doktoranden und fast 7000 Vollzeitstudenten, die an Studiengängen zum BSc (Bachelor of Science, erster Studienabschluss) und zum MSc (Master of Science, zweiter, höherer Studienabschluss) teilnehmen. Der Lehrkörper besteht aus mehr als 600 Forschern und Dozenten und Professoren mit Doktortitel. Insgesamt sind bei uns mittlerweile über 160 Professoren mit ordentlichen und außerordentlichen Professuren tätig.

2.2 Aktivitäten
Chalmers besitzt etwa 80 Abteilungen und eine große Anzahl fortlaufend tätiger Forschungsgruppen. Prinzipiell entspricht die Anzahl an Abteilungen der Anzahl wissenschaftlicher Disziplinen, von naturwissenschaftlichen Studiengängen über mathematische Wissenschaften zu reinem Ingenieurswesen und wissenschaftlichen Aspekten des Arbeitslebens und der Industrie. Die Abteilungen gruppieren sich in neun Fakultäten, die den Hauptbereichen des Ingenieurswesens entsprechen. Das Chalmers Lindholmen University College, ein neu gegründetes Tochterinstitut von Chalmers, bietet dreijährige Studiengänge mit Bachelor-Abschluss im Ingenieurs- und Nautikbereich an.
Fast 1000 Forschungsprojekte laufen gegenwärtig an der Chalmers Universität, die jährlich zu etwa 1600 wissenschaftlichen Publikationen führen. Jedes Jahr bieten die Abteilungen ungefähr 800 Kurse an, von denen die meisten im Rahmen von MSc-Studiengängen stattfinden.
Jährlich gründen Forscher und Absolventen von Chalmers etwa 15-20 High-Tech-Unternehmen. Die Universität unterhält ein Förderprogramm, auch "Brutkasten" genannt, für einige dieser neuen Unternehmen, in dessen Rahmen mit Rat und Tat Hilfe gewährt wird. In diesem sehr "heißen" Bereich gibt es eine große Anzahl von Initiativen.

2.3 Organisation
Heute hat Chalmers nach schwedischem Recht die Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung angenommen (Abbildung 1). Alle Anteile der Gesellschaft gehören The Foundation Chalmers University of Technology (der gegründeten Stiftung). Eine Stiftung ist eine gemeinnützige Organisation, deren Status nur durch Beschluss der Stiftung selbst geändert werden kann.
Der Vorstand der Stiftung wird nun durch die Regierung ernannt. Die gegenwärtige Regierung hat allerdings die durch ihre Amtsvorgänger erfolgte Berufung eines Wahlgremiums widerrufen. Das Direktorium der Chalmers Universität wird wiederum durch die Stiftung ernannt. Die Professoren, Studenten und Gewerkschaften sind ebenfalls im Direktorium vertreten. Die Vertreter der Gewerkschaften sind laut Gesetz vollwertige Mitglieder. Der gegenwärtige Vorsitzende des Direktoriums ist Dr. Björn Svedberg, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Ericsson AB. Der Rektor ist gleichzeitig geschäftsführender Vorsitzender und wird durch das Direktorium von Chalmers ernannt. Dabei ist der Rektor gleichzeitig Mitglied des Vorstands der Stiftung und des Direktoriums der Universität.
Die Stiftung und Chalmers, die GmbH, haben - manchmal in Zusammenarbeit mit Partnern von außerhalb - mehrere Tochter-Stiftungen und -Unternehmen gegründet. Viele von ihnen rühren von den Beziehungen her, die Chalmers zur Industrie unterhält. In Abbildung 2 sind einige Beispiele dafür gezeigt.

2.4 Wirtschaft und Finanzen
Chalmers hat einen Vertrag mit der Regierung, der auf derselben Basis wie bei staatlichen Universitäten Geldmittel für Lehre und Forschung garantiert (Abbildung 3). Die Erhebung von Studiengebühren ist nicht zulässig. Die Forscher von Chalmers haben den gleichen Zugang zu Forschungsinstitutionen und -diensten wie die Forscher anderer Universitäten. Auch die Bewerbung um Geldmittel der öffentlichen Hand unterliegt denselben Regeln. Insgesamt werden noch immer etwa 85% der laufenden Kosten unserer Universität aus staatlichen Mitteln des Ministeriums für Wissenschaft und Bildung und Forschungsinstitutionen bestritten. Daher ist es nicht ganz richtig, Chalmers als private Universität zu bezeichnen, was jedoch häufig der Fall ist. Meiner Meinung nach wäre die Bezeichnung als halb staatliche oder halb private Universität angemessener.
Als die Stiftung im Jahre 1994 gegründet wurde, erhielt Chalmers umgerechnet 200 Millionen DM Gründungskapital, das jedoch als festes Kapital zu behandeln und nicht für Aufwendungen zu verwenden war. Zusätzlich erhielt Chalmers 160 Millionen DM, aus denen ungefähr 100 Millionen DM in den Aufbau eines Pensionsfonds flossen. Dank der günstigen Entwicklung auf dem Aktienmarkt konnte das Gesamtkapital mittlerweile verdoppelt werden. Eine kürzlich durchgeführte Fund-Raising-Kampagne erbrachte 60 Millionen DM.
Der jährliche Umsatz beläuft sich auf etwa 380 Millionen DM, darunter auch 10 bis 15 Millionen DM aus dem Stiftungskapital. Etwa 70% des Umsatzes entfallen dabei in die Bereiche der Forschung und der Promotionsprogramme, der Rest entfällt in die Studiengänge zum MSc und BSc.
Das Stiftungskapital stammte aus staatlichen Investitionsfonds. Die Mittel aus Fonds, in die die "kleinen Leute" einbezahlt hatten, zu verwenden, war eine politisch sehr umstrittene Entscheidung.

2.5 Ziele von Forschung und Lehre und Bindung an Rechtsvorschriften
Die Ziele der Chalmers Universität stimmen mit denen der Magna Carta der europäischen Universitäten, die 1988 in Bologna verabschiedet wurde, überein. Chalmers ist kein Unternehmen, das Ausbildung und Forschung durchführt, sondern eine Universität, die einfach in Form einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung geführt wird. Diese Unterscheidung ist mir sehr wichtig.
So weit unsere Lehr- und Forschungstätigkeit betroffen ist, ist Chalmers einfach ein Teil des schwedischen Universitätssystems. Wir haben daher nicht nur die Verpflichtung, sondern auch den Ehrgeiz, eine ebenso große Offenheit an den Tag zu legen wie die staatlichen Universitäten.
Chalmers fällt jedoch nicht unter die schwedische Hochschulgesetzgebung und ähnliche Rechtsvorschriften. Daher mussten zur Regelung der Organisation, des Umgangs mit den Studenten und den Angestellten sowie von Wirtschaft und Finanzen interne Statuten geschaffen werden. Was die Buchhaltung angeht, müssen wir uns nach den Vorschriften für GmbHs und nach den Vorschriften für staatliche Universitäten richten. Wir müssen ebenfalls Tarifverträge mit den Gewerkschaften aushandeln.
Wie bereits erwähnt, steht es Chalmers frei, ohne vorherige Genehmigung durch die Regierung zusammen mit externen Partnern neue Unternehmen oder Stiftungen zu gründen oder bereits bestehende Unternehmen zu kaufen. Die staatlichen Universitäten müssen erst eine Genehmigung einholen, die im Moment schwer zu bekommen ist. Vor einigen Jahren erlaubte ihnen die Regierung jedoch, Holding-Gesellschaften zu errichten, die ihrerseits mit oder ohne externe Partner Tochtergesellschaften gründen können. Diese Regelung verleiht ihnen einen gewissen Grad an Flexibilität, doch die Universitäten können in Fällen, in denen ein Handeln durch die Holding-Gesellschaften nicht ratsam ist, nicht direkt selbst eingreifen.
Die Beziehung von Chalmers zur Regierung würde ich als "bedingte Autonomie" bezeichnen. Chalmers ist in seinem Handeln an Verträge mit der Regierung und anderen Kunden und Vertragspartnern gebunden. Die Durchführung von Aktivitäten im Hinblick auf Organisation, Personal und nötige Maßnahmen obliegt Chalmers und hält sich an den Rahmen der geschlossenen Verträge, der allgemeinen Gesetzgebung, Tarifverträge mit den Angestellten, etc.

3. Das Angebot der konservativen Regierung, zu einer Universität in Stiftungseigentum zu werden
Im Herbst 1991 erklärte die damals amtierende konservative Regierung, dass die Strategie, um im Hochschulsystem höhere Qualität und Produktivität, besseren Wissenstransfer sowie größere Flexibilität zu erreichen, größere Eigenständigkeit und mehr Pluralismus und Wettbewerb seien. Dies könne dadurch erreicht werden, dass Universitäten nunmehr unterschiedliche Rechtsformen annehmen könnten. Die Regierung fragte also bei den Universitäten an, ob sie daran interessiert seien, in Stiftungseigentum überzugehen und die Form von Gesellschaften mit beschränkter Haftung anzunehmen.
Chalmers, The Royal Institute of Technology (KTH), die Universität von Umeå und später auch das Jönköping University College meldeten ihr Interesse an diesbezüglichen Verhandlungen mit der Regierung an. Die anderen Universitäten waren nicht interessiert - einige, weil ihre Leitung es nicht für möglich hielt, dass die ganze Universität geschlossen hinter einer so komplexen und bedeutenden Entscheidung stehen würde. Nach einiger Zeit blieben als Interessenten Chalmers, das KTH und Jönköping übrig.
Bevor die Regierung zwei Jahre später einen Beschluss fasste, musste eine Vielzahl organisatorischer und vertraglicher Probleme gelöst werden. Mitten unter diesen Bemühungen erklärte die Regierung plötzlich, dass nur eine der beiden technischen Universitäten in Stiftungseigentum übergehen könne. Dies stellte mich und den Rektor des KTH, Janne Carlsson, vor ein unerwartetes Problem. Trotzdem einigten wir uns darauf, in Wettbewerb zueinander zu treten, ohne in unseren Gesprächen Argumente gegen die jeweils andere Institution vorzubringen, sondern nur die Vorzüge und Stärken der eigenen Universität zu betonen. Im September 1993 entschied die Regierung, dass Chalmers und Jönköping am 1. Juli 1994 in ihre neue Rechtsform übertreten sollten.
Warum wählte die Regierung Chalmers aus? Chalmers und das KTH sind beide sehr renommierte Institutionen und haben in etwa dieselbe Größe, Struktur und Richtungsgebung. Vielleicht lag es daran, dass Chalmers manchmal etwas größeren Unternehmergeist an den Tag gelegt hatte. Einige behaupten, dass Chalmers das Rennen gewann, als die Debatte über organisatorische Fragen abgeschlossen war und wir zu der Frage kamen, welche Art der Unabhängigkeit und welche Möglichkeiten wir aufgrund der neuen Rechtsform erwarten konnten.

4. Zusammenfassung der Gründe für Chalmers, in Stiftungsbesitz überzugehen
Nach sehr langwierigen Diskussionen mit der Regierung und auch innerhalb der Universität einigte sich das Direktorium der Universität einstimmig auf die folgenden umfassenden strategischen Ziele, um Forschung und Lehre auf höchstem Niveau zu erzielen:

Die Universität verfügt über keine eigenen Geldmittel, was es ihr erschwert, ohne Verzögerungen in die Restrukturierung und Neugestaltung von Aktivitäten zu investieren. Chalmers sollte die Erlaubnis erhalten, seine eigenen Geldmittel zu verwalten.

Vorgänge in Verbindung mit den Gebäuden und Räumlichkeiten sind sehr komplex und nehmen viel Zeit in Anspruch. Die Möglichkeiten, in diesem Bereich zu investieren gehen zeitlich nicht Hand in Hand mit den Notwendigkeiten. Die Tatsache, dass die Gebäude einem externen Eigentümer gehören, macht den Entscheidungsprozess kompliziert und ziemlich starr. Chalmers sollte selbst Eigentümer seiner Gebäude sein dürfen.

Obwohl die gegenwärtige Hochschulgesetzgebung ein größeres Potential für organisatorische Initiativen bietet als zuvor, ist das Hochschulsystem oft Experimenten unterworfen und die Ansichten darüber, wie streng die Organisation und ihre Aktivitäten überwacht werden sollten, ändert sich von einer Regierung zur nächsten. Chalmers sollte über seine eigenen Organisationsstrukturen entscheiden dürfen.

Die Ernennung und die Anstellungsbedingungen für Professoren/Forscher werden durch die Regierung beschlossen. Es besteht die Notwendigkeit, offenere Karrierewege zu schaffen, die die Motivation des Einzelnen stärker fördern. Chalmers sollte die Erlaubnis erhalten, seine eigene Personalpolitik zu verfolgen.

Im Bereich der Einstellung und Ernennung von Professoren und Forschern verlangt die Hochschulgesetzgebung nach einem öffentlichen Verfahren und verleiht Bewerbern das Recht, gegen einen erfolgten Ernennungsbeschluss Widerspruch einzulegen. Dieses restriktive Verfahren macht es schwieriger, die qualifizierteste Person zur richtigen Zeit einzustellen. Es sollte Chalmers erlaubt werden, sein eigenes Einstellungsverfahren zu entwickeln.

Als das Direktorium der Universität diese fünf Ziele einstimmig angenommen hatte, war der nächste Schritt eine Diskussion der Frage, welcher Typus von Organisationsform diesen fünf Grundvoraussetzungen am nächsten kam. Die Mehrheit im Direktorium stimmte dann für die Universität in Stiftungseigentum, geführt in Form einer GmbH. Eine Minderheit im Direktorium stimmte für die Entwicklung einer neuen Organisationsform mit einem höheren Grad an Autonomie als sie die Universitäten heutzutage besitzen. Der letztere Standpunkt bedeutete ein "Ja" zu größerer Unabhängigkeit, aber ein "Nein" zu einer nicht-staatlichen Universität.
Im Herbst 1993 beschloss das Direktorium also, sich bei der Regierung formell darum zu bewerben, gemäß der vereinbarten Übereinkünfte zu einer Universität in Stiftungseigentum zu werden.
Ich möchte betonen, welches Gewicht die Ansichten der Studenten über diesen Wandel besaßen. Professoren im Direktorium erklärten, dass sie sich nicht über die Studenten hinwegsetzen würden, falls diese entschieden, gegen den Vorschlag zu stimmen. Am Abend vor der endgültigen Entscheidung trat ich bei einem Treffen der studentischen Vertretungen auf und bat noch einmal um die Zustimmung zu unserem geplanten Übergang in eine Universität in Stiftungseigentum. Ich konnte die Reaktionen nicht so recht aus den Gesichtern der Versammelten ablesen, was mich etwas nervös machte. Nach mehreren Stunden Diskussion stimmte dann jedoch eine große Mehrheit der Studentenvertreter für den Übergang.
Vielleicht sollte hier auch erwähnt werden, dass ich damals in meiner Funktion als Rektor auch Vorsitzender des Direktoriums war. Dies war gleichzeitig sowohl ein Vorteil als auch ein Nachteil für mich. Ich hatte das Privileg, das in Diskussionen Besprochene zusammenzufassen und die Beschlüsse zu formulieren. Als Vorsitzender durfte ich mich jedoch in die Diskussionen selbst nicht zu stark einmischen. Meiner Meinung nach sollte der Rektor nicht zugleich Vorsitzender des Direktoriums sein. (Heute haben die Direktorien aller schwedischen Universitäten einen von außerhalb stammenden Vorsitzenden, der durch die Regierung ernannt wird. Die Regierung ernennt allerdings auf Vorschlag des Direktoriums auch den Rektor.)

5. Die interne Debatte
Den internen Entscheidungsprozess würde ich als eine Art Flutwelle beschreiben, die vom Rektor zum Ausschuss der Dekane, in die Fakultäten, die Abteilungen, durch die Studentenvertretungen und die Gewerkschaften wieder zurück zu mir als dem Rektor schwappte. Dieser Kreislauf wiederholte sich mehrfach. Er begann mit einem Memorandum des Rektorats und endete mit einem Beschluss des Direktoriums, der auf den fünf bereits genannten Gründen basierte.
Die meisten Beteiligten - egal, ob sie für oder gegen den Wandel waren - stimmten darin überein, dass die Chancen, die sich hinter den ersten drei Gründen in Bezug auf die Budgetierung, die Gebäude und die Organisationsstrukturen verbargen, genutzt werden sollten.
Einige vertraten den ideologischen Standpunkt, dass alle Universitäten staatlich gelenkt werden sollten. Alle Universitäten sollten dieselbe Qualität aufweisen, was sich nur dadurch bewerkstelligen lasse, dass sie Eigentum des Staats seien und dieselben Regeln befolgten. Dennoch gefiel auch diesen Personen im Allgemeinen die Vorstellung neuer Organisationsformen, um größere Freiheit und Unabhängigkeit durch einen Deregulierung des Hochschulsystems zu erlangen.
Einige Vertreter der sozialdemokratischen Partei im schwedischen Parlament (zu diesem Zeitpunkt in der Opposition) erklärten ebenfalls ihr Interesse an einer Deregulierung des Hochschulsystems, wollten jedoch die staatliche Komponente beibehalten. Ihrer Ansicht nach sollten die Universitäten staatliche Institutionen bleiben.
Die größten in der Diskussion zur Sprache gebrachten Bedenken bezogen sich auf die Organisationsform, in erster Linie auf den Plan, dass die Universität die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung annehmen sollte, was zu einem wirtschaftlich orientierten Management führen würde.
Andere befürchteten, dass eine Anstellung durch eine GmbH weniger Arbeitsplatzsicherheit bedeuten würde. Diese Befürchtung war besonders unter einigen Professoren verbreitet, die volle Professuren innehatten (d.h. sie konnten auch im Falle von Arbeitsmangel nicht entlassen werden). Sie behaupteten, dass die akademische Freiheit bedroht sei, wenn Chalmers die gleiche Art bedingter Anstellungsverträge wie in der Industrie einführen würde. Aus Angst, ihre Anstellung zu verlieren, würden die Professoren eventuell nicht wagen, die Industrie oder die Universitätsleitung zu kritisieren. "Auch wenn man dem gegenwärtigen Rektor vertraut, kann man nie wissen, welche Ziele seine Nachfolger verfolgen werden." Die Professoren führten ebenso ins Feld, dass die Abschaffung des Beschwerderechts gegen einen Ernennungsbeschluss ein Verstoß gegen die persönlichen Rechte des Einzelnen sei und die Qualität des Ernennungsprozesses in Frage stelle.
Angestellte außerhalb des Lehrkörpers beteiligten sich kaum an den Debatten, denn die Universitätsgesetzgebung betrifft fast ausschließlich Professoren und Forscher. Die Diskussionen mit den Gewerkschaften, vor allem mit den Vertretern der Verwaltung und der Techniker, waren, obwohl diese Gruppen einem Wandel ablehnend gegenüber standen, sehr konstruktiv.
Die lautesten Stimmen gegen einen Wechsel kamen aus der Gruppe der Naturwissenschaftler unter den Professoren, was zu harten, aber nicht ausweglosen Diskussionen führte. Die Befürworter der Änderung verhielten sich meistens sehr ruhig und waren kaum auf die Barrikaden zu bringen.
Mein Argument für den Wechsel war immer, einfach die Chancen, die eine Änderung des Systems mit sich bringen würde, hervorzuheben. Könnten wir nicht bessere Arbeit leisten, wenn wir selbst die Kompetenz und die Verantwortung dafür hätten, unser eigenes Vorgehen so zu gestalten, wie wir es im Hinblick auf unsere Ziele und unseren Auftrag als Universität für am besten halten? Auch wenn die Debatte am Ende wieder zu der Vorgehensweise führte, die wir bereits verfolgten, war ich davon überzeugt, dass es bereits einen Wert an sich hatte, dass wir selbst zu diesem Schluss gekommen waren. Meiner Ansicht nach bedeutet dies auch, dass die Teilhabe des Lehrkörpers an Gesprächen über Fragen von grundlegender Bedeutung für die Universität dadurch neuen Auftrieb erhält.
Wir sollten die Gelegenheit ergreifen, unser eigenes Schicksal als Universität selbst zu bestimmen. Dabei sollten wir jedoch in unserem Handeln immer bedenken, dass wir des Respekts unserer Angestellten und des restlichen schwedischen Hochschulsystems würdig sein sollten, wenn wir als Modell dienen wollen. Politische Risiken werden immer bestehen, man muss ihnen einfach durch hervorragende Leistungen begegnen.
Was die Professuren angeht, ist es richtig, dass bei so genannten bedingten Professuren im Falle von Arbeitsmangel auch Entlassungen möglich sind. Doch wie ein junger, neu berufener Professor bemerkte: "Ich bin nicht hier, weil ich mir selbst ein warmes Plätzchen suche. Ich möchte für Sicherheit für meine Mitarbeiter sorgen." Natürlich muss eine Universität in Stiftungsbesitz Fragen im Zusammenhang mit der Freiheit von Forschung und Lehre sehr vorsichtig behandeln, vielleicht noch vorsichtiger und umsichtiger als staatliche Institutionen. Sie kann es sich nicht leisten, als eine privatwirtschaftliche Gesellschaft angesehen zu werden, die Ausbildung und Forschung betreibt, sondern muss eine wirkliche Universität bleiben. Nur wenn sie so handelt, dass sie bei der gegenwärtigen und den künftigen Regierungen, egal welcher politischen Färbung, Anerkennung findet, kann sie - kann Chalmers - überleben.

6. Vorteile aus dem Wandel
Fünf Jahre nach dem Wechsel von einer staatlichen Universität zu einer Universität in Stiftungseigentum würde ich die daraus erwachsenen Vorteile kurz wie folgt zusammenfassen:
6.1 Organisation
Die Organisationsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung im Eigentum einer Stiftung hat sich als sehr nützlich erwiesen, da sich die Gesellschaft auf universitäre Aktivitäten konzentrieren kann, während die Stiftung sich um die Verwaltung der Finanzen und die Beziehungen zum Staat kümmert.
Die internen Organisationsstrukturen sind flexibel und wurden nicht von vornherein festgelegt. Wir haben heute das Recht, unsere Organisation so umzugestalten, dass sie unseren Aktivitäten und Zielen am besten gerecht wird. Wir können Firmen oder Stiftungen gründen oder kaufen. Gleichzeitig unterliegen wir in unseren Rechten und Pflichten jedoch auch den klaren Vorschriften der schwedischen Unternehmensgesetzgebung.
Der Rektor und die Dekane spielen eine klarer definierte Rolle als Manager (obwohl ich meinen Titel des Geschäftsführers nur gebrauchte, wenn dies gesetzlich vorgeschrieben war).

6.2 Wirtschaft und Finanzen
Die Tatsache, dass wir nun über eigenes Kapital und die Berechtigung verfügen, unsere eigenen Statuten festzulegen, ermöglicht uns, schnellere Entscheidungen bezüglich neuer Aktivitäten und der Fortführung oder Neugestaltung bereits bestehender Aktivitäten zu treffen. Im Umgang mit den zur Verfügung stehenden Geldmitteln herrscht nun ein etwas wirtschaftlicheres Denken.
Hinzugewonnenes Kapital investierten wir in der Anfangsphase in die Entwicklung möglichst vieler neuer Ideen, da wir es für richtig hielten, nicht nur einige große Projekte zu unterstützen. Mittlerweile sind wir in eine zweite Phase übergegangen und investieren große Summen in Wissenschaftsgebiete mit hohem Entwicklungspotenzial wie die Biotechnologie, Informationstechnologie und Umwelttechnologie. Die Mittel werden dazu verwendet, die Entwicklungskosten der neuen Aktivitäten zu finanzieren, nicht aber die laufenden Kosten.
Trotz der Tatsache, dass das Stiftungskapital Restrukturierungskosten abdeckt, ist jedoch die Umverteilung von Geldern nach wie vor sehr schwierig.

6.3 Leitung und interne Entscheidungswege
Das Direktorium der Universität setzt sich nun auch aus einer Anzahl qualifizierter externer Mitglieder und Vertretern des Stiftungsvorstandes zusammen, was strategischen Fragen mehr Gewicht verliehen hat. Auch die Direktorien unserer neun Institute haben externe Mitglieder. Durch das solchermaßen geschaffene Gleichgewicht zwischen externen und internen Standpunkten konnte die Qualität der Arbeit in diesen Gremien verbessert werden. "Die externen Mitglieder stellen die richtigen Fragen", wie es ein Gewerkschaftsvertreter ausdrückte.
Das neue System brachte zunächst einmal Diskussionen darüber auf, was bei der Leitung einer Universität eigentlich zu beachten ist. Wir bemühten uns daher erst einmal um die Entwicklung geeigneter Führungsstrukturen, die Bildung von leitenden Ausschüssen und die Formulierung eines gemeinsamen Wertekatalogs. Als Instrument in diesem Prozess kamen vor allem Seminare unter der Leitung von Fachleuten zum Einsatz. Was eine Universität ausmacht sind schließlich Lehrveranstaltungen und Seminare - warum sollte also das entscheidende Thema "Wie leitet man eine Universität?" nicht in Seminaren behandelt werden?
Wir waren uns einig, dass die Aufgaben der Universitätsleitung nicht in akademische und verwaltungstechnische Aufgaben unterteilt werden konnten, sondern dass eine Person in leitender Stellung alle Angelegenheiten der Universität regeln müsste. Viele Professoren verbrachten beispielsweise nach ihrem Aufstieg in führende Positionen wie die eines Dekans zu viel Zeit mit Verwaltungsfragen, anstatt sich auf strategische Belange etc. zu konzentrieren. Um sich diesen Themen widmen zu können, muss der Dekan nun einen leitenden Ausschuss um sich herum aufbauen.
Die Einführung des neuen Systems - und damit in erster Linie die Möglichkeit, in Übereinstimmung mit unserer Zielsetzung unsere eigenen Statuten aufzustellen - hat, wenn auch langsam, zu einem Umdenken von staatlich gelenktem Management zu einem zielgerichteten Management geführt. Ich selbst denke, dass der eigentliche Systemwechsel der zündende Funke im Übergangsprozess war, nicht zuletzt, weil er auf allen Organisationsebenen einen gewissen Unternehmergeist förderte.
Wenn unser eigenes Regelwerk der positiven Entwicklung von Aktivitäten im Weg steht, sind wir selbst daran Schuld und können nicht die Regierung dafür verantwortlich machen. (Hier sollte vielleicht erwähnt werden, dass nie so viele Fragen über Vorschriften und Regelungen an unsere Hauptverwaltung gerichtet wurden wie im Herbst nach der Umstellung. Da unser internes Regelwerk noch nicht vollständig war, hatten wir vor der Einführung des neuen Systems beschlossen, dass in Fällen, in denen noch keine neue Regelung bestand, einstweilen die alten Regeln weiter gelten sollten.)
Die Diskussion im beratenden Ausschuss des Lehrkörpers hat neuen Auftrieb erhalten. Die von diesem Ausschuss vertretenen Standpunkte sichern wichtige Entscheidungen und liefern ein internes Stimmungsbild. Der Rektor nimmt an den Sitzungen des Ausschusses teil, ist jedoch kein Mitglied. Ich vertrete die Auffassung, dass dieser Ausschuss der Professoren der akademische Eigentümer der Universität ist und deshalb von der Universitätsleitung unabhängig sein sollte. Der Rektor sollte sich auf keinen Fall über die Meinung des beratenden Ausschusses einfach hinwegsetzen können.

6.4 Akademische Laufbahn
Nach einer sehr langen und zähen Debatte hat Chalmers seine eigene akademische Laufbahn eingeführt - vom Universitätsdozenten (university lecturer) über den Dozenten in höherer Position (senior lecturer) zum außerordentlichen Professor (associate professor) bis hin zum ordentlichen Professor (full professor). (In der Zeit seit Chalmers den Wandel vollzog, führte die Regierung in den staatlichen Universitäten die Position des außerordentlichen Professors ein und schaffte sie wieder ab.) Nach einer genauen Überprüfung ihrer Qualifikation werden bei uns Dozenten in höherer Position zu außerordentlichen Professoren befördert. Bislang wurde nur sehr wenigen eine volle Professur verliehen.
Die Anstellung neuer Mitglieder des Lehrkörpers ist sehr viel aktiver geworden und läuft innerhalb kürzerer Zeit ab. Außerordentlich qualifizierte potenzielle Kandidaten werden, wenn sich eine Gelegenheit dazu ergibt, direkt, ohne öffentliche Ausschreibung der Stelle, kontaktiert. Meines Wissens gab es, seit die Möglichkeit, rechtliche Mittel gegen eine Ernennung einzulegen, abgeschafft wurde, keine Beschwerden über das Verfahren oder die Ernennung von Professoren.
Als "privatrechtliche" Institution mussten wir Tarifverträge mit den betroffenen Gewerkschaften aushandeln. Ein wichtiger Punkt bei diesen Verhandlungen war der Beschluss, das Statut abzuschaffen, das die Höchstzahl an Lehrstunden festlegte, die ein Professor oder Dozent halten musste. Sinn und Zweck dieser Abschaffung war nicht, die Anzahl an Lehrstunden gegenüber der alten Regelung zu erhöhen, sondern die Universitätsleitung zu veranlassen, ein verträgliches Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Aufgaben zu schaffen und auch die Zeit, die der einzelne Professor oder Dozent für Forschung und seine eigene Weiterbildung benötigt, zu gewähren. Wir stimmten alle überein, dass die Bedingungen zum Erreichen dieses Ziels an den einzelnen Instituten sehr unterschiedlich waren, doch die Gewerkschaften vertrauten der Universitätsleitung und ihrem Ehrgeiz in dieser Hinsicht.

6.5 Gebäude
Als kurz nach unserer Umstellung wieder die Sozialdemokraten an die Regierung kamen, hob das Parlament den Beschluss der Vorgängerregierung, dass Chalmers gestattet werden sollte, die von der staatlichen Immobilienverwaltung gemieteten Gebäude zu erwerben, wieder auf. Heute hat Chalmers jedoch das Recht, Gebäude zu kaufen, wenn sie uns angeboten werden. Als strategischer Wendepunkt hat sich der Kauf eines Krankenhauses in der Nachbarschaft, das geschlossen wurde, erwiesen. Es wird nun von den Fakultäten als Bürogebäude genutzt.

6.6 Beziehungen zur Industrie
Der Übertritt zu einer Universität in Stiftungseigentum verstärkte das Interesse der Industrie daran, an den Aktivitäten der Universität teilzuhaben und schließlich auch PhD-Studenten und Forscher zu unterstützen. Einer der Gründe dafür war, dass die Industrie die Bedeutung unseres Systemwandels verstanden hatte. Der Wandel brachte uns also höhere Zuwendungen seitens der Wirtschaft ein und ermöglichte uns, Beziehungen zu unseren Absolventen zu entwickeln.

7. Durch die neue Regierung eingeführte Änderungen
Wie aus meinen Ausführungen hervorgeht, ist das Einzige, das ich am Übergang zu einer Universität in Stiftungseigentum auszusetzen habe, dass die konservative Regierung diesen Entschluss gegen den Willen der Sozialdemokraten fasste.
Als die Sozialdemokraten im Herbst 1994, direkt nach der Umstellung, wieder an die Macht kamen, entschied das neue Parlament, dass Chalmers zusammen mit einigen zum gleichen Zeitpunkt gegründeten Stiftungen im Forschungsbereich zur Offenlegung seiner Bücher verpflichtet sein sollte. Mit dieser Entscheidung konnten wir uns leicht abfinden.
Darüber hinaus entschied das Parlament, dass der Stiftungsvorstand durch die Regierung ernannt werden sollte, nicht wie vorher beschlossen durch eine spezielle Wahlversammlung. Zu unserer Zufriedenheit ernannte die Regierung dann jedoch einen sehr qualifizierten, wenn auch politisch stärker engagierten Vorstand. Der Stiftungsvorstand ernennt noch immer die Mitglieder des Direktoriums der Chalmers University of Technology Ltd. Am Stiftungsstatus von Chalmers hat sich nichts geändert, da dieser Status nur auf Beschluss der Universität selbst geändert werden kann.

8.Abschließende Bemerkungen
Der Übergang zu einer Universität in Stiftungseigentum hat Chalmers belebt. Der Systemwechsel hat zu einem Umdenken von einem staatlich gelenkten Management zu einem zielgerichteten Management geführt. Chalmers machte sich die dem neuen Status innewohnenden Freiheiten und Chancen in wachsendem Ausmaß zunutze, um seine Aktivitäten unter stärkerer Betonung ihrer Wirtschaftlichkeit zu entwickeln.
Ich bin überzeugt, dass es Chalmers gelingen wird, langfristig gute Beziehungen zur gegenwärtigen und zu kommenden Regierungen zu pflegen und erfolgreich seine Arbeit daran fortzusetzen, Chalmers als eine der führenden technischen Universitäten mit Forschung und Lehre auf international höchstem Standard auszubauen.